军团的成立被业内认为是华为在当下环境下所做出的组织变革，而在2022年华为全球分析师大会上，军团模式也成为外界关注的重点。

“成立军团是要解决一纵一横的问题。在纵向上我们希望把以前偏后端的研发组织尽量多接近客户，直接深入到客户的场景中去。在横向上，则是希望能够快速整合资源，联合更多解决方案伙伴，更高效地为客户提供场景化的方案，希望通过军团把尽量多的产品协同起来。”在上述会议期间，华为企业BG副总裁陈帮华对第一财经记者表示，成立军团的核心目的就是希望聚焦到一个个小的子行业中，深入场景逐渐挖掘出痛点。

据记者了解，截至目前，华为组建的军团队伍已经超过十五个，覆盖煤矿、港口、公路、智能光伏以及电力数字化等多个领域。

军团变革背后：快速集结资源，联合伙伴高效服务客户

“军团”模式来自美国互联网公司谷歌，核心是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门。

按照华为创始人任正非对军团组织的重新定义：即通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责。

在分析师大会的首日演讲中，华为轮值董事长胡厚崑表示，军团的成立其实源于华为遇到的“尴尬”：华为的技术方案很多，产品线也很长，但客户交流时遇到的问题也很多。

“我们有一堆利器，但是工具组合的不到位。在受到谷歌军团的启发后，决定成立军团，这是一种集成性组织，一个团队只针对一个行业，把行业理解透，吃透，在这个基础上缩短内部流程，形成针对性的解决方案，军团还在初期阶段 希望客户多一些耐心和支持。”胡厚崑表示。

陈帮华则对记者表示，华为拥有行业业务部，但以前业务范围相对比较大，横跨多个子行业，比如说交通里面包括航空、机场、公路、轨道、港口等，这时候很难将客户的痛点与华为的方案进行精准匹配，但军团解决了这个问题。

具体来看，华为对军团的分类主要分为两种，一类是行业军团，另外一类是产业军团，或者是叫产品组合军团。

“我们的行业军团内部是一个端到端的组织，包括了研、营、销、服，直接穿插到对应的代表处，到省或者地市去跟代表处一起作战，它的组织是完整的。而产品组合的军团主要还是偏向打造方案，它打造的方案有两种方式在一线上市，一种方式是它直接面对客户可交付的，比如说智慧园区的方案，它是直接到一线的代表处进行销售，第二种是最终集成到各个军团的行业解决方案里面去，通过这种方式上市，它们是这样的协同关系。”陈帮华说。

以电力数字化军团为例，电力行业涉及华为内部多个组织的联动。

“比如说我们与数字能源的合作，电力数字化军团是面向行业的组织，聚焦电力行业的数字化转型，我们是行业型组织，对电力行业客户负责的实体。而数字能源是华为公司的子公司，是把电力电子技术和数字技术相结合的产品卖向千行百业，是产业型组织。”华为企业BG电力数字化军团CEO孙福友对记者表示，两个组织直接围绕具体场景协同作业，但客户会根据实际情况，按需选择数字能源以及内外部其他合作伙伴的产品和方案。

“钻”进子行业

行业数字化进入“深耕”阶段，这是华为的机会，但要拿下这块蛋糕，华为需要在短时间内改变自己的组织链条，对于任何一家大公司而言，都不容易。

“雨不打花花不红，我们不能只有天上有云，但不下雨。或者下雨，不落在花上，客户感知不到，所以我们采取以军团化的改革，就是要缩短客户需求和解决方案、产品开发维护之间的联结，打通快速简洁的传递过程，减少传递中的物耗和损耗。”任正非在今年3月底的一场内部会议中表示，当华为面临着越来越严苛打压的时候，要稳住阵脚，要积极地调整队形，所以要采取灵活机动的战略战术。

陈帮华表示，过去几年，华为的企业业务一直保持着一个比较好的增长，尤其是海外去年实现了接近20%的增长，而在国内，军团将是公司未来最重要的业务变化方向。“以前的业务部主要放在BG的时候，其实是以销售和服务为主的，军团组织需要补充的人，主要还是要懂研发、懂技术、懂产品的人，只有这样才可能在洞察到客户的痛点的时候提供方案。”

而在军团化后，华为此前在基础领域的投资以及天才少年、科学家的技术成果也将通过这种短链条输入到各个垂直行业中。

2015年，任正非曾经在一场采访中谈到：“我们现在不是靠赌哪一种技术、哪一种方向，‘赌博’这种路线是小公司才会干的，因为他们的投资不够。大公司有足够的资金，在主航道里用多路径、多梯次的前进，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间。把有经验的干部调到主线作战，把一批新干部调到支线作战去，继续进攻。”

某种程度上，军团模式的成立更像是华为在艰难时间构筑的快速通道，为未来的“粮仓”打下基础。