文 | 创新的常识

小米汽车的发布有点冗长，分为两个阶段，一是去年底的科技、性能宣讲，一是将于3月28日举办的车辆发布。在这中间，不管是有意为之，还是消费者茶余饭后的闲谈，小米汽车的定价确为行业的“话题点”之一，尤其是最近。其决策者和管理层也不断透露“有点儿贵”，如果不是为了吊胃口，为后续的实际低价制造“惊喜”式噱头，那么，表明其研制成本不菲。

本文认为，定价一事颇为复杂，或考虑以下一些问题。

是差异化的产品，还是重新发明型创新？

小米公司是汽车市场的后来者，也是新能源汽车的后来者。它的产品要想定高价，只有一种可能——智能手机式创新路线。

相对于功能手机，智能手机“重新发明”了手机，不仅将既有的性能大幅提升，更赋予手机作为互联网连接设备这一新的核心角色。自此，手机虽然仍有通讯的功能，但不再是通讯设备。

那么，小米汽车能否重新定义汽车呢？个人的一孔之见，包括特斯拉在内的新能源汽车都尚未做到这一点。这也是为什么新能源汽车无法像智能手机迅速颠覆功能手机一样，以闪电战的姿态颠覆传统燃油汽车的一个原因。小米汽车能否重新定义新能源汽车呢？恐怕也不能。

面向“非消费者”，还是现有市场？

亨利·福特的T型车是面向非消费者（non-consumers）。当时，汽车还是奢侈品，而福特开辟了大众市场。同样地，相对于大型机、小型机，微型计算机、PC开辟了家庭和个人市场；小型复印机，让中小企业、普通学校也用得起复印机，而不再用古老的油印机、抄写纸；真空管收音机是家电，而晶体管收音机则可随身携带，虽然音质、调频能力不如前者，但赢得了青少年的青睐，因为后者不必和父母一起听收音机，而是可以和朋友一起欣赏自己喜欢的节目。

这种市场策略，通常要求产品价格的大幅下降，对创新者的要求也较高：须全面重新设计（通常是做减法，去掉任何不必要的、小众的要素）；建构新的商业模式；价值网络；利用可以大幅降成本的“使能技术”。如果后来者既没有这样的实力，也没有这样的愿景，那就只能到现有市场中去寻找立足之地。

现有市场中是否拥挤？如果拥挤，选择何种价格区间？

这个时代有很多谬论。其中之一就是以用户为中心、以顾客为中心，似乎创造了所谓的用户价值、用户体验就能无视对手、忽略竞争，创造了用户价值（即使用价值）就一定能转化为顾客，吸引来买单者。其实，任何回避规模而高谈阔论用户体验的论点都是一知半解：即使只有一个顾客，但只要它贡献的收入足够多，就能活下去，尽管这样很危险；反之，有1000万用户也未必能变成收入，除非有投资人愿意给钱让你烧。

当然，竞争不等于硬碰硬、正面对抗，也可能是赛跑模式。

如果未满足的市场足够广大，先入局的企业在市场网络、产能等能力上又有限，那么，后来者尽可以发挥自己的优势“跑马圈地”，定价的问题简单得多。

反之，如果市场已经足够拥挤，且对手并没有那么弱，则不可避免地要和对手“切磋切磋”，因为即使企业自己没有这样的主观意愿或奉行“中庸之道”，消费者也要这样做。此时，后来者不得不根据自身的能力、资源，选择一个或一些细分市场、价格区间，有的放矢。

是否突出高溢价的软性价值？

重新发明型创新，通过科技创新和设计创新重塑产品的核心价值，重新定义产品的核心角色。如果后来的企业走不通这条路，也可以通过相对软性的价值创新来实现高溢价的差异化，占领目标价格区间的高区段，赢得更多的利润。

任何产品事实上都至少有三种价值（Verganti，《意义创新》）：

如果在实用性的功能价值上做不出太多的差异点——毕竟，功能和性能的对比是很容易的、也可衡量的，那么，不妨将某种象征性价值或情感性价值，作为实用价值之上的焦点价值，以实现“象征溢价”或“情感溢价”，从而定较高的价格。不过，实施这一策略，要充分考虑市场的购买力和经济景气。如果“平替”是主流，人们的可支配收入不高、增长预期不明，那么，人们就很难为“情怀”买单。

后来者的野望是什么？

假如后来者想成为目标市场的领导者，且实力雄厚，可以策略性地定低价，将对手驱逐出去，再逐渐提升价位。

但是，如果实力没那么强劲，又渴望渐进式地夺取领导地位，则宜定高于同行的价格，先吸引少数人的认可，再逐步扩散。反之，后来者主要是想先活下去，可锚定行业中的领先者、领导者，先定略低的价格，再徐图未来的向上渗透。

成本加成原则是什么？

任何产品的定价以成本为基础。一件产品的成本，行业有行业的水平，企业有企业的账本，外人不易知晓。但是，加成的原则，有的是公开的。对于公开者而言，是否诚实地履行承诺，如小米公司曾说硬件利润率不超过5%，也是定价的重要考量。